商業(yè)世界里，變化才是永恒不變的主題。一旦市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)也只有因勢(shì)利導(dǎo)，否則強(qiáng)如柯達(dá)、諾基亞一樣會(huì)轟然倒下。

零售渠道進(jìn)入碎片化時(shí)代

作為女性時(shí)裝品牌Lily的CIO，劉峰明顯感覺(jué)到，今天服裝行業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)有了很大不同。最直觀的變化就是，線下的運(yùn)營(yíng)成本——無(wú)論租金還是人力成本，都越來(lái)越高了。這給傳統(tǒng)粗放式的管理模式帶來(lái)了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，首當(dāng)其沖的就是加盟和代理商。

在傳統(tǒng)的加盟和代理商模式中，品牌商只管把商品賣(mài)給加盟商和代理商，至于后者賣(mài)得好不好，跟品牌商沒(méi)關(guān)系。在生意好做的年頭，品牌商通過(guò)這種方式賺得盆滿缽滿，加盟和代理商通過(guò)差價(jià)也能活得很滋潤(rùn)。但隨著租金和人力成本攀升，加上電商行業(yè)的沖擊，商品價(jià)格越來(lái)越透明，加盟和代理商的生意也越來(lái)越難做。長(zhǎng)此以往，加盟和代理商生存不下去，品牌商也就成了無(wú)根之木。

劉峰認(rèn)為，在這種情況下，品牌商必須由傳統(tǒng)的加盟和代理商模式轉(zhuǎn)向直營(yíng)化管理。所謂直營(yíng)化管理，并不是說(shuō)要將加盟和代理商全部推翻，品牌商自己來(lái)開(kāi)店；而是指品牌商需要用技術(shù)手段來(lái)賦能加盟和代理商，實(shí)現(xiàn)更加精細(xì)化的單店管理。

另一重變化體現(xiàn)在渠道越來(lái)越碎片化。過(guò)去顧客的消費(fèi)路徑非常簡(jiǎn)單，無(wú)非是進(jìn)店，試穿，然后購(gòu)買(mǎi)。但現(xiàn)在中國(guó)擁有全世界最發(fā)達(dá)的線上渠道，不僅有天貓、京東等傳統(tǒng)電商，也有抖音、快手等新興直播電商，以及官網(wǎng)、微信商城等官方自營(yíng)渠道。

顧客的消費(fèi)行為隨之體現(xiàn)出跨渠道的特點(diǎn)，比如她可能會(huì)在門(mén)店試穿后到天貓商城去下單，也可能反過(guò)來(lái)，現(xiàn)在線上看到了商品，然后去線下門(mén)店試穿購(gòu)買(mǎi)。

然而，所有這一切歸根結(jié)底還是因?yàn)橄M(fèi)者發(fā)生了變化。作為定位年輕OL的商務(wù)時(shí)裝品牌，90后是Lily的主力消費(fèi)人群。劉峰認(rèn)為，90后的消費(fèi)特點(diǎn)可以用三個(gè)詞來(lái)概括——個(gè)性化、數(shù)字化和社交化。大眾化的時(shí)尚產(chǎn)品已經(jīng)無(wú)法滿足她們的需求。

面對(duì)新一代的消費(fèi)群體，企業(yè)的商業(yè)和運(yùn)營(yíng)邏輯也必須因勢(shì)而動(dòng)。

傳統(tǒng)的商業(yè)邏輯是“貨場(chǎng)人”，即根據(jù)流行趨勢(shì)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，然后找到合適的場(chǎng)將產(chǎn)品賣(mài)給消費(fèi)者。這種商業(yè)邏輯的核心是“場(chǎng)”，也就是大家常說(shuō)的“渠道為王”。但在“場(chǎng)”日趨碎片化的今天，消費(fèi)者的行為呈現(xiàn)出跨渠道的特點(diǎn)，“場(chǎng)”已經(jīng)很難再勝任中心的角色了。

因此，企業(yè)需要把運(yùn)營(yíng)的核心從“場(chǎng)”轉(zhuǎn)向“人”，走向單客戶(hù)運(yùn)營(yíng)的模式。從客戶(hù)的需求出發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，然后再去尋找合適的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行銷(xiāo)售。傳統(tǒng)千店一面的鋪貨模式也需要更新為千店千面，根據(jù)周邊的消費(fèi)人群和門(mén)店所有的商圈，為其鋪設(shè)不同的商品。

Lily女裝的數(shù)字化轉(zhuǎn)型“三級(jí)跳”

這意味著Lily的管理顆粒度必須越來(lái)越細(xì)，難度也越來(lái)越高，沒(méi)有數(shù)據(jù)和IT工具的支撐，完全無(wú)法實(shí)現(xiàn)。因此，Lily從2014年開(kāi)始就在企業(yè)內(nèi)部推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，經(jīng)過(guò)反復(fù)的討論，劉峰和公司管理層達(dá)成了共識(shí)——IT不只是后臺(tái)部門(mén)，而是應(yīng)該成為戰(zhàn)略性部門(mén)，與業(yè)務(wù)深度融合，在企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中發(fā)揮重要推手的作用。

基于這一共識(shí)，他們?yōu)長(zhǎng)ily規(guī)劃了一條“三步走”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑：

第一步是全渠道轉(zhuǎn)型，將線上線下的消費(fèi)者ID、價(jià)格體系和商品庫(kù)存進(jìn)行打通，使消費(fèi)者無(wú)論在線上還是線下都能獲得相同的購(gòu)物體驗(yàn)。這一點(diǎn)實(shí)現(xiàn)起來(lái)并不容易，尤其是在直營(yíng)占比較小、嚴(yán)重依賴(lài)代理商體系的企業(yè)中，線上線下存在很大的沖突。Lily目前在全國(guó)有近900家門(mén)店，直營(yíng)和代理大約各占一半，情況相對(duì)要好一點(diǎn)。

劉峰表示，企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型的過(guò)程中很重要的一點(diǎn)就是如何平衡代理商的利益，解決不好這個(gè)問(wèn)題，轉(zhuǎn)型勢(shì)必會(huì)阻力重重?！白詈玫霓k法就是把他們也納入到這個(gè)體系中來(lái)，比如我們做全渠道，客戶(hù)在線上下單后我們會(huì)先看當(dāng)?shù)卮砩淌掷镉袥](méi)有貨，有的話就直接把訂單轉(zhuǎn)給他。另外我們也會(huì)根據(jù)線上消費(fèi)者的特點(diǎn)，推出一些線上專(zhuān)供產(chǎn)品”。

第二步是打造商品計(jì)劃體系，構(gòu)建C2M的柔性供應(yīng)鏈體系。

第三步是數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型，用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)流程的自動(dòng)化和決策的智能化。

劉峰坦言，零售各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域都有其自身的特點(diǎn)，Lily的數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑未必具有行業(yè)普適性，不過(guò)Lily在轉(zhuǎn)型過(guò)程總結(jié)了幾點(diǎn)心得，或許值得行業(yè)同仁們參考：第一、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)必須從業(yè)務(wù)中來(lái)到業(yè)務(wù)中去，形成從數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化、數(shù)據(jù)洞察到數(shù)據(jù)賦能的完整閉環(huán)；第二、數(shù)字化應(yīng)該僅僅圍繞人、貨、場(chǎng)三個(gè)要素的匹配來(lái)展開(kāi)。

具體來(lái)說(shuō)，Lily女裝在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中主要做了幾件事情：

首先是建立數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)閉環(huán)。劉峰坦言，Lily女裝過(guò)去的營(yíng)銷(xiāo)模式比較粗放，無(wú)非是根據(jù)特定條件從CRM系統(tǒng)中篩選會(huì)員群發(fā)短信和郵件，不但對(duì)消費(fèi)者起不到幫助還會(huì)產(chǎn)生騷擾?，F(xiàn)在通過(guò)打通數(shù)據(jù)和建立算法模型，Lily已經(jīng)能夠分析消費(fèi)者的具體行為，預(yù)測(cè)她接下來(lái)的購(gòu)買(mǎi)行為，有針對(duì)性地推送優(yōu)惠券，ROI提升了十幾倍。

其次是建立商品計(jì)劃體系，具體可以幾個(gè)環(huán)節(jié)：季前通過(guò)數(shù)據(jù)和算法決策商品的品類(lèi)結(jié)構(gòu)，計(jì)算每家門(mén)店的首鋪量和留倉(cāng)量以及給供應(yīng)商的首批訂單量；季中根據(jù)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)和第三方數(shù)據(jù)做銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和自動(dòng)補(bǔ)貨。

劉峰介紹，和歐美企業(yè)相比，國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)在商品計(jì)劃體系方面還十分薄弱。歐美企業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年的積累沉淀已經(jīng)形成了一套非常精細(xì)化的管理體系。我們沒(méi)辦法去沿襲他們的路徑，一來(lái)速度很慢，二來(lái)成本也很高。更正確的做法是抓住數(shù)字化轉(zhuǎn)型的紅利，通過(guò)技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)彎道超車(chē)。

此外，Lily女裝也在積極探索“出清計(jì)劃”。服裝行業(yè)的定價(jià)策略向來(lái)比較簡(jiǎn)單粗暴，一般新品上市第一個(gè)月都是正價(jià)銷(xiāo)售，季中打八折，季末打五折，無(wú)論暢銷(xiāo)品還是滯銷(xiāo)品。這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是暢銷(xiāo)品經(jīng)常賣(mài)斷貨，滯銷(xiāo)品去積累了大量的庫(kù)存。Lily希望能通過(guò)算法提前計(jì)算出滯銷(xiāo)品應(yīng)該從什么時(shí)候開(kāi)始打折，才能最大限度降低庫(kù)存積壓。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，Lily在門(mén)店端也做了許多嘗試，設(shè)置了大量的數(shù)據(jù)采集節(jié)點(diǎn)。劉峰介紹，服裝行業(yè)的門(mén)店有一個(gè)盈利公式——客流*進(jìn)店率*試衣率*轉(zhuǎn)化率*客單價(jià)。門(mén)店通過(guò)技術(shù)手段采集所有這些指標(biāo)后，店長(zhǎng)就能一目了然，我業(yè)績(jī)不好到底是因?yàn)槟膫€(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，從而有針對(duì)性地進(jìn)行改善和優(yōu)化。

零售企業(yè)與科技公司的邊界日益模糊

不久前紅杉資本中國(guó)投資合伙人蘇凱曾在公開(kāi)演講中指出，“新零售時(shí)代，零售企業(yè)和科技公司的邊界正在日益模糊”。

這樣的趨勢(shì)已經(jīng)初現(xiàn)端倪，比如零售SaaS服務(wù)商有贊為了更好地了解線下零售中商品生命周期的管理、庫(kù)存的核算，以及不同消費(fèi)人群的定向運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)，專(zhuān)門(mén)在總部大樓下開(kāi)了一家實(shí)體門(mén)店，在里面糅合了鮮花、零售、咖啡、飲品、水果、餐飲等多種業(yè)態(tài)，甚至還專(zhuān)門(mén)申請(qǐng)了煙草銷(xiāo)售資質(zhì)。

而作為傳統(tǒng)零售企業(yè)的代表，天虹則在今年5月份和騰訊聯(lián)手推出了一套百貨數(shù)字化解決方案。在這套方案中，天虹將自身豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與騰訊的微信支付、企業(yè)微信等能力進(jìn)行了深度糅合，圍繞引流、獲客、會(huì)員、營(yíng)銷(xiāo)、巡店等每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)構(gòu)建了一套非常細(xì)致的玩法。

而且天虹還將這一系列能力進(jìn)行了SaaS，可以開(kāi)放給每一個(gè)合作的品牌商使用，甚至復(fù)制到其他的百貨商場(chǎng)。談到天虹與騰訊之間的關(guān)系，天虹數(shù)字化經(jīng)營(yíng)中心總經(jīng)理譚曉華直言不諱，“我們是微信生態(tài)的一個(gè)第三方技術(shù)服務(wù)商，和這個(gè)生態(tài)里的其他第三方技術(shù)服務(wù)商一樣?！币簿褪钦f(shuō)，藉由和騰訊的合作，天虹實(shí)際上已經(jīng)完成了從零售商到技術(shù)服務(wù)商的身份轉(zhuǎn)變。

包括Lily女裝也正在技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行越來(lái)越多的嘗試，那么做為傳統(tǒng)零售企業(yè)，天虹和Lily女裝在科技領(lǐng)域的探索是否存在邊界呢？如果有，這條邊界又在哪里？

作為傳統(tǒng)零售企業(yè)的CIO，劉峰認(rèn)為這個(gè)問(wèn)題應(yīng)該分幾面來(lái)看。對(duì)于行業(yè)巨頭來(lái)說(shuō)，他們有足夠的財(cái)力和應(yīng)用場(chǎng)景去供養(yǎng)一支龐大的IT團(tuán)隊(duì)，比如蘇寧的IT團(tuán)隊(duì)就有10000多人，遠(yuǎn)超許多中等規(guī)模的IT公司。同時(shí)他們?cè)谵D(zhuǎn)型的過(guò)程中也積累了足夠的工具和方法可以對(duì)外輸出。

而Lily女裝還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到這樣的體量，甚至絕大多數(shù)問(wèn)題都需要借助第三方技術(shù)服務(wù)商來(lái)解決。對(duì)于劉峰來(lái)說(shuō)，眼下他希望解決的就是搭建一個(gè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺(tái)，類(lèi)似于數(shù)據(jù)中臺(tái)的概念，可以無(wú)縫對(duì)接所有的第三方技術(shù)服務(wù)商，不必精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)搭建一個(gè)平臺(tái)，商品計(jì)劃體系又搭建一個(gè)平臺(tái)。

“現(xiàn)在還很難說(shuō)零售企業(yè)在技術(shù)上探索的邊界在哪，但在轉(zhuǎn)型過(guò)程中越來(lái)越多地借助技術(shù)和工具，一定是大勢(shì)所趨?！眲⒎鍞蒯斀罔F地說(shuō)道。雷鋒網(wǎng)雷鋒網(wǎng)雷鋒網(wǎng)

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